杜拉克举了一个值得深思的例子：多年前通用电气公司很快就发现，电力公司不可能支付顾问服务费用。根据美国的法律，这项开支必须由各州的公共事业委员会来投票表决。然而委员会的意见是，电力公司必须自行建立顾问组织。通用公司同时还发现，它将不能把电力公司所需支付的顾问服务费用附加在蒸汽涡轮机的售价上，至少，公共事业委员会就不会同意。然而，蒸汽涡轮机的寿命又相当长，每隔5至7年就需要换新的叶片，而这些叶片必须来自原制造厂。于是通用公司建立了世界上第一家免费服务的工程顾问组织——但是该组织的实际名称却叫“仪器销售”，而非工程顾问。不到10年的工夫，其它制造蒸汽涡轮机的厂商都采用“此一制度”。然而此时，通用公司已取得了全世界的市场领导权了。
　　通用公司深入了解电力公司的现实与法令的限制，以及无法转嫁于售价的显示情况，同时考量产品寿命长的特性，率先建立了免费服务的行销策略，因而建立了该领域全世界市场的领导地位。
　　行销一切
　　话虽如此，并不表示唯有行销一切就可搞定，只是缺乏行销，推销、广告、促销等活动再好，也恐怕只有事倍功半，更何况客户能否再度上门，又增添变数。为此，有了正确的策略行销或行销策略，“物流”就成了推销、销售的代名词了。亦即要有周详的配套方案，行销才能达成目的。
　　“行销”既然如此重要、有效，为何还是有这么多的企业无动于衷？是概念问题，还是技巧问题？大部分两者都是。
　　杜拉克指出，撤资是个“行销问题”，而不是“销售问题”。问题不在于：“我们要出售什么事业？售价多少？”问题应该是：“该项事业对谁而言是有‘价值’的呢？在什么条件下是有‘价值’的呢？”最重要的就是找到潜在的买主，不适合卖方的事业却非常适合这位买主，待出售的事业可以提供这位买主最佳的机会，或者为他们解决最严重的问题，也因此这位买主会愿意出最好的价格。
　　针对知识员工的管理，有人认为十分困难，因为知识员工有高度的自主性，不但无法严密监督，又不能详细指导，只能多方协助而已，其它只能靠他自己引导自己，引导自己朝向贡献与绩效。
　　管理知识员工是件“行销工作”，行销的首要问题不是“我们要什么，”而是“对方要什么？对方的价值观是什么？目标为何？如何看待成果？”唯有透过工作的成就感、满足感才是正途。
　　有句古老谚语，如果要为你的女儿找丈夫，不要问：“谁最适合做她的丈夫？”而要问：“对哪一种男人来讲，她会是个好太太？”